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2000年2月15日，索尼集团总部大会议室，1999财年第三季度财报发布会。
全球一百多名记者和分析师挤满了会场。
主席台上，索尼社长出井胜之的表情凝重。
背后的投影屏幕上，显示着关键的财务数据：
集团整体营收同比增长3.2%
营业利润同比下降8.7%
东瀛国内市场营收同比下降5.4%
海外市场营收同比增长11.2%
“出井社长，东瀛市场营收连续三个季度下滑，主要原因是什么？”
《华尔街日报》东京分社的记者第一个提问。
出井胜之调整了一下话筒，神情严肃的说道：
“有多重因素原因。
国内消费市场持续疲软，家庭可支配收入增长停滞。
在消费电子产品领域，价格竞争异常激烈
还有一个主要原因，国内消费者的购买行为正在发生深刻变化。
传统品牌忠诚度和品质认知度，正在被即时可得，和价格优先的新消费逻辑冲击。”
话音刚落，台下就响起一阵窃窃私语。
“具体能举个例子吗？”路透社记者追问。
“比如我们的walkman系列。”出井示意助手切换画面，显示出一组对比数据：
“1999年第四季度，我们在东瀛市场推出了新款高端walkman，零售价2.98万日元，首月销量仅为预期的45%。
而同一时期，拼夕夕平台上销售的各种廉价mp3播放器，价格在3000-8000日元区间，总销量超过30万台。
我们分析发现，年轻消费者不再像过去那样，愿意为索尼这个品牌和更好的音质支付溢价。
他们的消费决策链条变得极其短促。
在社交软件上看到推荐，在拼夕夕上搜索mp3播放器，按价格排序，选择最便宜或销量最高的下单。
在这个过程中，品牌历史、技术积累、工业设计这些传统价值要素，几乎不发挥作用。”
一位东瀛朝日新闻记者举手：
“索尼的应对策略是什么？”
“我们将加大海外市场，特别是华夏和东南亚市场的投入。”出井的回答很直接：
“同时，针对东瀛市场，我们会推出更多价格亲和型产品线。
但坦率说，在极致低价领域，我们无法与华夏制造竞争。”
发布会持续了一小时。
散场后，出井胜之回到办公室，关上门，独自站在窗前。
窗外是品川区的楼群，远处能看到东京湾。
三十五年前，他加入索尼时，公司刚刚推出特丽珑电视机，以卓越画质征服全球市场。
那时的东瀛制造，是“高品质”的代名词，是“价格溢价”的拥有者。
但现在，一切都变了。
秘书内线电话响起：“社长，松下电器的中村社长来电。”
出井接起电话，听筒里传来松下社长中村邦夫的声音，同样疲惫：
“出井君，看了你们的财报。
我们下个月发布，情况……类似。”
两位东瀛电子巨头的掌舵人，在电话里沉默了十几秒。
“中村君，你还记得1985年，我们和通产省一起制定新一代消费电子技术路线图的时候吗？”出井忽然说道。
“记得。当时我们规划了高清晰度电视、数字录像机、便携音乐设备……后来都实现了。”中村的声音里有一丝怀念。
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