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他首先谈到了**客户层面**：“通过走访门店和客户，我发现我们最大的心腹之患，是客户流失加速以及新客户增长乏力。老客户忠诚度在下降，他们觉得我们价格没优势，体验没亮点；年轻客户不愿意进来，觉得我们门店老旧，不够时尚，线上比价又麻烦。”
接着是**产品与供应链层面**：“我们的商品结构，同质化严重，缺乏特色和竞争力。畅销品库存不足，滞销品积压严重，资金周转效率低。供应链响应速度慢，从采购到配送，环节冗余，信息传递不畅，导致我们对市场变化的反应总是慢半拍。物流配送‘最后一公里’问题突出，影响了客户的最终体验。”
然后是**门店运营与员工层面**：“这是我感受最深的一点。我们的一线员工，其实不乏有经验、有热情的骨干，但很多人被僵化的制度、不合理的流程和缺乏激励的机制给束缚住了手脚。‘做多错多，少做少错’的心态普遍存在。门店的运营管理，更多依赖店长的个人经验，缺乏标准化、精细化的体系支撑。绩效考核与实际贡献脱节，干好干坏一个样，优秀员工的积极性受挫。”
最后，他触及了**内部管理与协同层面**：“各部门之间壁垒森严，‘各人自扫门前雪’的现象比较严重。销售部门抱怨产品部门选品不行，产品部门抱怨采购部门价格压不下来，采购部门抱怨财务部门付款不及时，财务部门又抱怨销售回款慢。部门墙太厚，导致内耗严重，效率低下。很多政策制定，缺乏充分的一线调研，拍脑袋决策，到了下面执行不下去，或者执行走样。”
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秦枫的话，像一把手术刀，精准地剖开了惠民电器光鲜外表下的种种沉疴痼疾。这些问题，在座的几位副总何尝不知道？只是他们身处其中，或习以为常，或无力改变，或不愿在公开场合如此尖锐地指出来。
会议室里一片沉默。有人低头抽烟，有人眉头紧锁，有人脸上露出复杂的神色。
终于，负责采购的副总张涛忍不住开口了：“秦总监，你说的这些现象，确实存在。但冰冻三尺非一日之寒。比如供应链，我们和很多老供应商合作多年，关系盘根错节，想调整，阻力很大。还有物流，投入太大，公司现在资金也紧张……”他的语气带着无奈，也隐隐有些辩解。
“张总说得对，”秦枫没有反驳，反而点头表示理解，“这些问题确实复杂，解决起来也绝非一日之功。我今天把这些问题抛出来，不是为了指责谁，或者否定过去的工作，而是想让我们大家首先达成一个共识：我们到底病在哪里？只有找准了病灶，才能对症下药。”
他顿了顿，继续说道：“我知道，改变很难，会触动很多人的利益，会遇到很多阻力。但如果我们现在不主动去改变，市场就会逼着我们改变，到时候可能就来不及了。”
秦枫的坦诚和务实，让几位原本心存疑虑的副总，内心开始发生微妙的变化。这个年轻人，虽然年轻，但看问题很准，而且似乎并不是来“纸上谈兵”或者“捞政绩”的。他指出的问题，都是他们日夜焦虑却又难以推动解决的“老大难”。
负责门店运营的副总刘芳，是个性格直爽的女强人，她沉吟片刻，开口道：“秦总监，你说得这些，我们都清楚。关键是，怎么改？从哪里开始改？你心里有谱吗？”这是一个关键性的问题，也是所有人都关心的问题。
秦枫微微一笑：“刘总，我现在不敢说有完整的方案。改革是个系统工程，需要深入调研，需要数据支撑，更需要大家群策群力。我这一个月的基层走访，只是第一步，摸清情况。接下来，我希望能和各位一起，成立几个专项小组，针对刚才提到的几个核心问题，比如商品结构优化、供应链效率提升、门店运营标准化、员工激励机制改革等，进行更深入的专题调研和分析，然后我们再来一起探讨具体的解决方案。”
他没有急于拿出自己的“标准答案”，而是选择了“共创”。这让在场的几位老臣感到了被尊重，也看到了秦枫务实的一面。
“我同意。”刘芳首先表态，“门店运营这块，我愿意牵头。”
“供应链这块，我也可以负责。”张涛也点了点头。
初步的沟通，虽然没有形成具体的改革方案，却成功地打破了秦枫与几位核心下属之间的隔阂，达成了“问题导向、共同诊断”的初步共识。这对于一个空降的“外脑”来说，无疑是迈出了至关重要的一步。
会后，秦枫才带着他的初步观察和与几位副总的沟通情况，向董事长李明远做了汇报。
李明远听完秦枫的讲述，脸上露出了欣慰的笑容。他要的，不仅仅是一个能发现问题的人，更是一个能沉下去、接地气，并且能团结团队、推动共识的人。秦枫的表现，超出了他的预期。
“秦枫，你做得很好。”李明远赞许道，“我就怕你一来就搞大跃进，急于求成。看来，我没选错人。你放心，改革的大方向，董事会支持你。具体的步骤和方法，你和团队商量着来。记住，惠民电器这艘船，沉疴已久，转弯不能太急，要稳，要准，更要争取大多数人的支持。”
董事长的信任和授权，给了秦枫更大的底气。但他也深知，这只是万里长征的第一步。真正的硬仗，还在后面。
**第三章：小切口，大变革——从“痛点”入手的破冰行动**
有了初步的共识，也有了董事长的授权，秦枫没有贪大求全，而是选择了“小切口，深挖掘”的策略，从最容易见效、员工和客户反映最强烈的几个“痛点”入手，打响改革的第一枪。他明白，只有尽快拿出一些实实在在的成果，才能进一步凝聚人心，打消更多人的疑虑，为后续更深层次的改革铺平道路。
**第一个痛点：门店促销物料的“老大难”**
一线员工反映最普遍的问题之一，就是总部统一策划的促销活动，物料设计往往不接地气，制作粗糙，而且配送不及时，严重影响门店的促销效果。
“顾客看了我们那个DM单页，都说像地摊货，没档次！”
“上次‘五一’大促，活动都开始三天了，特价牌还没送到店里！”
秦枫立刻成立了一个由市场部、门店运营部骨干以及几名优秀店长代表组成的“促销物料优化小组”。他亲自坐镇，要求小组：
1. **深入调研**：收集各门店近半年来所有促销物料的反馈，包括设计、材质、内容、配送时效等方面的问题。
2. **用户参与**：邀请一线营业员、店长参与到物料设计的前期讨论和后期评审环节，确保物料内容贴近顾客需求，设计符合门店实际陈列条件。
3. **流程再造**：梳理从促销方案制定到物料设计、制作、配送、验收的全流程，找出瓶颈和冗余环节，明确各环节责任人及时间节点。
4. **引入竞争**：对物料供应商进行重新评估和筛选，引入新的、有实力的供应商，形成良性竞争，提升物料质量和配送效率。
秦枫强调：“我们做的一切，都是为了一线，为了销售。物料不是总部的‘面子工程’，而是门店的‘作战武器’。必须实用、有效、及时。”
一个月后，针对即将到来的“618”年中大促，全新的促销物料方案出台了。设计更简洁明了，突出核心卖点和优惠信息；材质选用了成本稍高但质感更好的纸张；配送时效从原来的平均7天缩短到了3天，并且建立了紧急预案。
活动期间，秦枫再次下到门店。营业员们惊喜地发现，新的宣传单页顾客愿意拿了，特价牌醒目清晰，连pop海报的粘贴都更方便了。
“秦总监，这次的物料比以前强太多了！顾客一看就明白，我们介绍起来也省力！”一个店长兴奋地向秦枫反馈。
虽然这只是一个小小的改变，但却让一线员工真切地感受到了秦枫改革的决心和成效——总部是真的在听他们的声音，在为他们解决实际困难。
第二个痛点：售后安装维修的“最后一公里”
客户投诉中，关于家电安装不及时、维修响应慢、服务态度差的问题长期居高不下，这直接伤害了惠民电器辛苦积累的口碑。
“买个空调，说好三天安装，结果等了一个礼拜！”
“维修师傅上门，看了两眼就说要换大件，收费还不透明！”
秦枫亲自牵头，成立了“售后服务提升专项小组”，成员包括售后部、客服部、物流部以及第三方安装维修合作商代表。
他采取了更“激进”的措施：
数据透明化：要求售后部门将所有安装维修工单的响应时间、完成时长、客户评价等数据进行统计分析，每周在内部公示，让问题无处遁形。
