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因此，他借祝意的话转移话题：“说到罗西·科伦坡，这次的事还真与他有关？”
梁绍霖解释说：“常工离开后可能没再关注这边动态，我们的老朋友科伦坡回国后被调入母公司芬梅卡尼卡，现在负责国际航空合作事务。”
车内其他曾参与那次自然结冰试飞的人听了这话，都露出了会心的笑容。
“这次的合作提议，是他们首先提出的，集中在防除冰技术和自然结冰条件下的适航认证上。”
“原来如此。”许宁顿时明白过来。
在海外的大企业中，内部竞争同样激烈。
比如阿古斯塔出身的科伦坡，在升任母公司国际合作部门负责人后，自然而然地将更多资源倾斜给过去的项目——新舟60飞机。
这样一来，他的个人利益与中方的利益紧密相连，形成了一种相对稳固的合作关系。
然而，在90年代，国内的管理学界还在盲目推崇西方企业的管理模式，忽视了实际操作中的人脉和利益绑定策略，因此在人事变动方面吃了不少亏。
直到2010年前后，才开始重视起系统化的人际网络建设。
经过一番思考，许宁建议道：“我们应该考虑长远经营科伦坡这条线，尽量支持他在公司内的晋升，这对双方都有利。”
梁绍霖打趣地说：“你这是要干涉芬梅卡尼卡集团的人事安排吗？”
“我是认真的。”
许宁的回答坚定而沉稳，车厢里的气氛也随之变得严肃起来。众人重新集中注意力，等待他的进一步解释。
“在合作过程中，如果由他出面谈判，我们可以适当在非关键问题上让步；
若是其他人，则坚持我们的立场不动摇。这样未来深化合作时，我们就能处于更有利的位置。”
“至于科伦坡本人，由于他的晋升得益于我们提供的机会和支持，所以他的根基在于与华夏合作的成功项目。
因此，当面临选择时，出于自身利益考量，他也更倾向于我们，就像这次一样。”
听到这里，车内的人都心领神会地点点头。
大家对这套策略并不陌生，只是没想到可以应用到国际合作伙伴身上。
戴国荣在一旁默默观察着这一切。出发前，他就听闻过许宁的名字及其在技术领域的成就，原本以为这只是一位工程天才。
但今天亲眼见到，并听取了易合旭的提示后，他意识到这位年轻同事不仅技术过硬，而且在战略眼光和成熟度方面也十分出色。
在过去的一年里，许宁精心规划的每一步都显示了他的智慧。
起初，这位技术奇才并没有急于求成或大张旗鼓地宣示自己的抱负。
相反，他稳扎稳打，首先让上级看到了建立自主航空工业体系的可能性，并在波音和麦道合并的背景下强调了这一任务的重要性。
这一切的发展显得水到渠成。
戴国荣在车队抵达目的地后，结束了长时间的沉思，意识到应该邀请许宁加入即将开始的谈判。
这个想法与许宁的心愿不谋而合。
