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“人机协同”的半自动化生产线经过反复调试，终于勉强跟上了“桃源山野系列”井喷的市场需求。车间里，机械的规律运转声与老师傅不时俯身查看药膏色泽、细嗅气味的身影交织在一起，形成一种传统与现代的奇异和谐。然而，刚刚缓解的产能压力，很快被更深层、更复杂的挑战所取代。张维意识到，联盟这艘船，已然驶入深水区。
第一个暗礁，出现在原材料端。随着产量陡增，对核心草药原料的稳定供应和品质一致性提出了苛刻要求。以往小规模时，福伯带着人上山采挖或向周边农户收购，凭经验就能把控。如今，批量采购时，不同批次草药的有效成分含量、香气浓郁度出现了细微差异，直接影响了成品气味的稳定性。
“这不行，”张维拿着检测报告，眉头紧锁，“城里顾客认的就是咱们这口‘标准’的山野味，这次浓点下次淡点，时间长了牌子就砸了。”
福伯叼着烟袋，沉默半晌，开口道：“地气不一样，阳光雨水不一样，长出来的东西味儿哪能一模一样？这是老天爷的规矩。”
矛盾摆在眼前：规模化要求标准化，但自然生长的药材天生具有差异性。张维没有强行要求“绝对一致”，而是召集技术组，提出了一个新概念——“风味区间”。他们通过对大量样本的检测和老师傅的感官评价，为每一味核心草药设定了合理的有效成分和风味指标的波动范围。收购时，依托新建的快速检测点进行筛查，确保原料落在“优良区间”内。同时，在配方和工艺上进行微调，以成品风味稳定为目标，反向要求原料。这套方法，既尊重了自然规律，又守住了品质底线。
第二个旋涡，来自渠道管理。“桃源印记”的线上热度引来了众多分销商和代购的追逐。不少人提出包销、独家代理等诱人方案。水生起初颇为心动，认为能快速铺开市场。但张维却异常谨慎。
“渠道不是越多越好，”他在营销会议上提醒大家，“水能载舟，亦能覆舟。一旦渠道失控，价格混乱、串货、甚至真假难辨的问题都会出现，最终伤害的是品牌。”
他力主建立“渠道准入和分级管理制度”。对分销商进行严格筛选，优先选择理念契合、注重服务的伙伴；统一零售价，签订严格的渠道管理协议；大力发展直营渠道和会员体系，增强与终端消费者的直接联系，减少对分销的依赖。这套策略初期放缓了扩张速度，却为品牌的长期健康发展打下了坚实基础。
最棘手的风浪，则源于内部。规模的快速扩张，导致部门增多，沟通成本急剧上升。生产部门抱怨营销部门给出的订单预测波动太大；营销部门则觉得生产部门跟不上市场节奏。一次，因为信息传递延误，导致一批急需的包装材料未能按时到位，差点影响新品首发。
张维意识到，原有的扁平化、靠人情默契维系的管理方式，已经无法适应现在的组织规模。在征得林晚顾问的认同后，他推动了一场管理变革：引入轻量级的ERP系统，将采购、生产、库存、销售数据打通，实现信息共享；建立周例会制度，让各部门负责人同步进度、协调问题；明确跨部门协作流程和责任人。起初，习惯了口头沟通的大家感到束缚，但很快，效率的提升让所有人尝到了甜头。
深水行舟，暗流涌动。每一个决策都牵扯着品质、渠道、管理的复杂链条。张维常常在深夜独自留在办公室，对着规划图沉思。他感到前所未有的压力，但也清晰地看到，每解决一个深水区的问题，联盟的肌体就变得更加强韧。他想起林晚交接时说的话：“真正的考验，在我离开之后。”如今，他正亲身经历着这些考验。
窗外，月色下的桃源溪水流声潺潺，一如既往。但张维知道，溪水之下的河床，已在不知不觉中变得更深、更宽。联盟的旅程，也是如此。
